sonin.mn
 
Өнгөрөгч 7 сард наадмын нээлт, АСЕМ, М-Си-Эс групп градустай ундааны бизнесээ зарсан зэрэг олон сонирхолтой үйл явдал болж өнгөрсөн билээ. Аливаа улс орны хувьд шингэн хүнсний салбар онцгой ач холбогдолтой байсаар ирсэн тул эдгээр үйл явдлуудаас Монголын 2 том бизнесийн группын хоорондын хэлцэл одоог хүртэл ард иргэдийн ярианы сэдэв болсоор байна.
 
Энэхүү бизнесийн хэлцэл хийгдэх болсон шалтгаан
 
М-Си-Эс групп шингэн хүнсний салбарынхаа нэг хэсэг болох MBC компани дахь /Энэхүү компани нь Тайгер, Жалам хар, Сэнгүр зэрэг брэндүүдийг эзэмшигч MCS APB ХХК болон Хар чингис, Хараа, Хубилай зэрэг брэндүүдийг бүтээгч Спирт Бал Бурам ХХК-уудыг өөртөө багтаадаг/ өөрийн хувиа зарсан, нөгөө талаас Шунхлай групп худалдаж авсан шалтгааныг хамгийн түрүүнд компаний алсын хараа түүнтэй шууд уялдаатайгаар хэрэгждэг бизнесийн урт хугацааны стратеги төлөвлөгөөтэй холбон тайлбарлаж болно.
 
М-Си-Эс групп цаашид уул уурхай, харилцаа холбоо, үл хөдлөх хөрөнгө болон эрчим хүч гэсэн үндсэн 4 салбарт төвлөрч ажиллах алсын хараатай байхад харин Шунхлай группын хувьд шингэн хүнс, газрын тосны салбарууддаа илүү анхаарал хандуулах чиглэлтэй байна. Өөрөөр хэлбэл компаний философи, бодлогоос шалтгаалаад М-Си-Эс-ийн хувьд архи, пивоны бизнес цаашид төдийлөн сонирхолтой бус байхад харин Шунхлайгийн хувьд цаашид группын үйл ажиллагаанд голчлон нөлөөлөх бизнесийн үндсэн чиглэл нь болж байна. 
 
Хоёрдугаарт, групп компаниудын стратегийн хувьд хамгийн чухал асуудлын нэг болох бизнесийн нэгжүүдийн портфолио бодлоготой уялдуулан авч үзвэл М-Си-Эс группын хувьд урт хугацаанд группын өсөлтийг хангах Энержи ресурс компанид нь ойрын жилүүдэд шаардагдах их хэмжээний, найдвартай бэлэн мөнгөний урсгалыг бий болгож чадахуйц компаниуд маш чухал болоод байгаа нь илэрхий юм. Харин MBC компаний хувьд Юнител, Кока Кола зэрэг зах зээлд эзлэх хувь хэмжээ өндөр, ашгийн хувь өндөртэй компаниудтай адил хэмжээний бэлэн мөнгөний урсгалаар Энержи Ресурс компанийг хангаж чадаж байгаа эсэх нь эргэлзээтэй юм /хэдийгээр хүмүүсийн ам дамжсан яриагаар архи, пивоны бизнес Монголд хамгийн том бөгөөд ашигтай бизнес гэж хэлэгддэг хэдий ч/.
 
Харин Шунхлай группын хувьд эсрэгээрээ шингэн хүнсний бүтээгдэхүүнүүдээ цаашид олон улсын зах зээлд брэнд болгох зорилгоор сүүлийн жилүүдэд АПУ компанид олон сая долларын хөрөнгө оруулалтыг хийн, монголын зах зээлээс давсан үйлдвэрийн хүчин чадалтай болсон хэдий ч гадаад зах зээл дээр төдийлөн амжилттай ажиллаж чадахгүй байгаа. Энэ ч утгаараа МВС компанийг худалдан авснаараа уг бизнесийн 51%-ийг эзэмшигч Heineken-ийн тусламжтайгаар дэлхийн зах зээлд гарах боломжийг ашиглах боломжтой болж байна.
 
Гуравдугаарт, аливаа зах зээлийн амьдралын мөчлөг өөрчлөгдөж, тогтворжилт эсвэл бууралтын шатандаа шилжих үед тухайн салбарын ашиг тодорхой хэмжээнд буурдаг тул салбартаа тэргүүлэгч компаниуд үйлдвэрлэлийн хувь хэмжээгээ нэмэгдүүлэн, нэгж бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд шаардлагатай зардлаа бууруулах замаар урьд олдог байсан ашгийн хувь хэмжээгээ хадгалахын тулд өрсөлдөгч компаниа худалдан авах эсвэл тэдэнтэй нэгдэн нийлэх үйл ажиллагаа ихээр явагддаг. Магадгүй бизнесийн ертөнцөд түгээмэл ажиглагддаг энэхүү практикийг харгалзан үзвэл М-Си-Эс групп Шунхлайд бизнесээ зарах бус харин Шунхлай групп МВС-ийг худалдан авах саналыг М-Си-Эс групп-д тавьсан байх магадлалтай.
Боломж хийгээд сорилтууд
 
Дээрх таамаглалуудад үндэслэвэл Шунхлай групп М-Си-Эс группээс MBC-ийг худалдаж авах хангалттай шалтгаан байна. Гэсэн хэдий ч худалдан авах, нэгдэн нийлэх үйл ажиллагаа бүр амжилттай болдоггүй. Шалтгаан нь үүнээс бий болох боломжуудыг ашиглах хийгээд сорилтуудыг даван туулах асуудал юм.
 
АПУ компанид хамгийн түрүүнд бий болох боломжуудын нэг бол яах аргагүй хамгийн богино хугацаанд зах зээлд эзлэх хувь хэмжээгээ нэмэгдүүлж буй хэрэг юм. Түүнчлэн маш богино хугацаанд үнэнч хэрэглэгчийн бааз сууриа нэмэгдүүлж, олон арван жил зарцуулах шаардлагагүйгээр үнэ цэнэтэй брэндүүдийг эзэмшиж буй явдал.
 
Мөн дээр дурьдсанчлан өөрийн хамтрагч Heineken-ийн тусламжтайгаар бизнесийн шинэ ноу-хау-д суралцаж, олон улсын зах зээлд гарах гарц нээгдэх давуу талтай. Түүнчлэн одоо ашиглаж чадахгүй байгаа үйлдвэрлэлийн хүчин чадлаа ашиглан, хоёр компаний борлуулалт, түгээлтийн сүлжээг нэгтгэн илүү үр ашигтайгаар зохион байгуулснаар нэгж бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, хэрэглэгчдэд хүргэх зардлаа бууруулах боломж бүрдэнэ. Түүнчлэн зах зээлийн дийлэнх хувийг эзэмшигч, давамгай компани болж буйн хувьд дундын зуучлагч /супермаркет, зах гэх мэт/ болоод түүхий эд нийлүүлэгч нарт нөлөөлөх, үнэ цэнийн гинжин хэлхээний шат бүрт нэмэгдлээр буй болдог зардлыг бууруулснаар өөрийн ашгийн хувь хэмжээг өсгөх давуу тал үүснэ. 
 
Гэвч АПУ болоод MBC компаниудын гол брэндүүдээ бүтээхдээ баримталдаг бодлого нь тэс өөр учир энэхүү стратегийн зөрчлийг бага байлгах нь хамгийн том сорилт болох магадлалтай. Жишээлбэл: АПУ компаний Экс, Болор, Боргио, Нийслэл зэрэг томоохон брэндүүд өөрсдийнх нь давуу тал болох heritage дээр суурилдаг бол MBC компаний Хараа, Хар Чингис, Evoke, Жалам хар, Сэнгүр зэрэг брэндүүд инноваци дээр суурилдаг.
Шингэн хүнсний зах зээлд гарч болох өөрчлөлтүүд
 
Богино хугацаанд дотоодын зах зээлийн хувьд авч үзвэл энэхүү хэлцэлийн үр дүнд АПУ компани зах зээлд давамгай байр суурьтай болохын зэрэгцээ үйлдвэрлэдэг бүтээгдэхүүнүүд нь зорилтот хэрэглэгчдийн хувьд хангалттай хэмжээний ялгарлыг бий болгож брэнд болж чадсан тул бүтээгдэхүүнүүдийнхээ үнийг удирдах /өсгөх/ бүрэн боломжтой болж байна. 
 
Харин урт хугацаанд олон улсын зах зээлийн хувьд авч үзвэл Монгол бүтээгдэхүүн дэлхийн зах зээлд гарах, ноолуур нүүрсний хамтаар өөр нэгэн шинэ Монгол брэнд бий болох нөхцөл бүрдэж байна.
 
Б.Түмэннаст